新型コロナウイルスによって、大きく変わった人々の生活様式。その大きな影響を受けたのが飲食業界だった。しかし今、テクノロジーの発展と新たなサービスの台頭によって、この業界を支える「インフラ」に変化が起こっている。中心にあるのは、飲食業界の成長を50年にわたって支えてきたPOSの進化だ。キーワードは「飲食のOMO化」。これまでつながっていなかった店舗と顧客という点と点が、つながろうとしている。
2021年6月、グロービス・キャピタル・パートナーズ（以下、GCP）は、diniiへの投資を実行した。
diniiは、飲食店運営の基幹となるPOSシステムを中心に、販売情報を顧客情報とつなぎ、飲食店でのより良い体験を提供するべく、「”飲食”をもっと楽しくおもしろく」をミッションに、店舗向けモバイルオーダーPOS「ダイニー」の開発・運営を行っている。
本記事では、diniiの今と未来、そして、飲食のOMO化の先にある姿について、dinii CEOの山田真央氏とCTOの大友一樹氏、投資担当であるGCPの野本遼平氏、増渕翔氏に訊いた。
（取材・構成：福田滉平、写真：山下直輝）
飲食業界にまだ登場していないインターネット
──山田さんが「第四次産業革命を起こしたい」という発言をされていたのが印象的でした。飲食業界の第四次産業革命とはどういったものなのでしょうか？
株式会社dinii CEO 山田 真央
東京大学に入学後、メルカリやDeNAのインターンを経て、在学中に創業、大学中退。学生時代に飲食店でのアルバイトを通じて、飲食業界の真のインフラの必要性を痛感し、「ダイニー」を創る。
山田：飲食業界には、まだインターネットが登場していないんです。インターネットというのはエンドユーザーのオンライン化のことです。
インターネット誕生からここまでで、我々人類の生活の上に、様々なサービスが乗っかってきたのと同じように、飲食業界にもインターネットが登場すれば、新たなコンテンツやサービス、プラットフォームが生まれるはずです。
こうした、プチIT革命のようなことが飲食業界で起こると確信を持っています。
そして、飲食業界は、どうしても労働集約型のビジネスモデルになってしまいます。この労働集約から解放するのが、モバイルオーダーです。
しかし、モバイルオーダーを導入するだけでは、労働集約的な部分からは解放されません。そこでは、人しかできない仕事をするようにならないといけないんです。業務が効率化され、もっと本質的な業務に向き合うことができるようになるというのが、産業革命の側面の1つでもあります。
ここまで、飲食業界が到達することができれば、飲食店のスタッフは、例えば、芸人やYouTuber、アーティストのような仕事と同じような役割をするようになるはずです。
──モバイルオーダーを手掛ける企業のなかでも、diniiは店舗内のPOSシステムまで、次世代POS「ID-POS」として、すべてを一気通貫で提供しているのが特徴です。モバイルオーダーを手がけるなかで、POSまで参入しなければならないと考えた理由はどこにあったのですか？
山田：当初は、既存のメーカーと連動しようというルートもありました。しかし、やればやるほど、連動したら意味がないということに気づいたので、自分たちでやろうと。
自動車って、これからどんどん電気自動車になっていくじゃないですか。それと同じ変化が、飲食業界にも今起こっています。
こうした変化のなかで、電気自動車のエンジンをそのまま、ガソリンで動く自動車のボンネットのなかに電気自動車の駆動部分を入れても、動かないのと同じイメージです。電気自動車そのものを全部作らなければならない。
──従来型のPOSとdiniiのPOSは、どういった点が違うのでしょうか？
山田：POSには、「POS1.0」「POS2.0」「POS3.0」という考え方があると思っています。
POS1.0は、オンプレミスのPOSで、スタッフが注文を取った時の情報しか取れなかったので、ただ、売って終わりです。POS2.0では、それがクラウド化されました。
そして今、POS3.0では、モバイルオーダーというお客様自身のスマホで注文するパラダイムに変わったことで、「何を売ったのか」という情報に加えて、「このお客様は、何回目の来店で、普段どんなものを食べていて、何が好きで、誰と一緒に食べに来るか」という情報も併せて取得できます。
たしかに、これまででも予約台帳のサービスを使えば、顧客情報を取得することは可能です。
しかし、POSデータと顧客データを突き合わせるために、営業終了後にスタッフが1時間、2時間とかけて、入力しているのが現状です。
また、予約をして来店するお客様は、業態によって違いはあれ、一般的な飲食店ではそんなに多くありません。加えて、4人でご飯を食べに行こうとしても、予約するのはたいてい1人なので、1/4の情報しか取れないという課題もあります。
モバイルオーダーとPOSを連携することができれば、いわゆる「D2C」のように、ダイレクトにお客様とつながることができるのが、大きな違いです。
店舗とお客様がつながるためのインフラ
──ここ数年で、モバイルオーダーが一気に広がり始めた理由はどこにあるのでしょうか？
山田：元も子もないですが、新型コロナウイルスは大きな要因だと思います。
飲食店の世界では、お客様のスマホで注文をしていただく、ということは、重大な接客放棄にあたる──言ってしまうと、宗教の戒律違反のような認識が一部でまだ存在します。
しかし、コロナ前では強かったこうした意識が、このご時世、「非対面非接触の感染予防です」という案内もしやすくなりました。
また、こうした案内で、気を悪くされるお客様もそんなに多くない、という状態が、ようやく日本のなかで成り立ったことで、モバイルオーダーがぐっと伸びたという理由があります。
株式会社グロービス・キャピタル・パートナーズ プリンシパル 野本 遼平
弁護士としてスタートアップ支援に携わった後、2015年にKDDIグループのSupershipホールディングスに入社。経営戦略室長・子会社役員として、全社戦略策定、事業開発、M&A、投資、政策企画を統括。2019年よりグロービス・キャピタル・パートナーズ。著書に「成功するアライアンス 戦略と実務」（日本実業出版社）など。
野本：山田さんからも話が出ましたが、新型コロナは大きなきっかけになっていると思います。
新型コロナによって、人通り、一見さんの数が全体的に減りました。
そうすると、一見さんで減った分、お店を気に入ってくれているお客様に、再来店してもらわなければならないのですが、ダイニーの導入店舗にインタビューをさせていただくと、「呼び寄せる手段がない」「そもそもお客様とつながれていなかった」など、「お客様とつながらなくては」という課題をまさにこのタイミングで感じ始めている店舗さんが多い印象でした。
この課題に対してダイニーでは、ID情報（お客様の情報）も取得できるので、再来店の呼び込みや、クーポンを提供することができます。
導入店舗では、顧客と接点を持ち続けられる点で、diniiを高く評価する姿が見受けられました。
インタビューの結果わかってきたのは、diniiが提供するモバイルオーダーは、多くの機能のなかの1つの機能でしかなく、店舗が本当に求めていたものは、「お客様とつながるためのインフラ」だったということです。
バックエンド、フロントエンドが存在しない組織
──今回のラウンドからGCPが参加しました。diniiとの関係はいつから始まったのでしょう？
山田：最初の出会いは、2019年初頭に、スタジアムでのモバイルオーダー事業を行っていたなかで、名古屋グランパスというサッカーチームへの導入を行っていた時期です。
名古屋グランパスの取締役の方は大学のサークルの先輩だったのですが、この方にGCPのことを教えていただき、投資検討を含め、ディスカッションをさせていただいていたなか、2019年のG-STARTUPに参加した際に、野本さんと増渕さんに出会いました。
株式会社グロービス・キャピタル・パートナーズ Network Development Professional 増渕 翔
大学在学中に教育分野で起業（PBL・アクティブラーニング型学習教材の開発）。卒業後はベンチャー企業を経て株式会社グロービスに入社。シードステージのスタートアップ向けアクセラレータプログラムの立ち上げ・運営に従事。2021年1月グロービス・キャピタル・パートナーズ入社。慶應義塾大学総合政策学部卒。
増渕：G-STARTUPでは、3、4ヶ月かけて定期的にメンタリングを行います。
この間に、diniiさんとのコミュニケーションが深まり、このプログラムだけに限らず、先の可能性を模索していきましょうと、プログラム終了後もコミュニケーションを取っていました。
野本：diniiについては、G-STARTUPに参加されていた当時から、山田さん自身、頭の回転が半端ない、行動力が半端ない人だなと思っていました。
一方で、参入障壁の高い業界において、POSが肝だというなか、当時は、プロダクトを作り切って、導入してもらえるのか、という点は未知数だと思っていました。
しかしその後、プロダクト作り切り、店舗への導入が進んでいたのを見て、これは最後までやり切れるチームだと思い、今回のラウンドから出資させていただいたという経緯です。
──POSを作り上げるというのは、どのような道のりだったのでしょうか？
株式会社 dinii CTO 大友 一樹
東京大学在学中に株式会社アイデミーにて機械学習・人工知能の開発に従事。 東京大学工学部卒。 実産業ネットワークに関する研究で国際論文を多数発表。
在学中に現 CEO と株式会社 dinii を創業し CTO を務める。 株式会社diniiでは、自身の飲食経験と、低レイヤーからweb開発までのスキルを活かし、「飲食のインフラ」となるサービスを初期から構築・運用している。
大友：「POSの作り方」というのは存在しないので、プロダクトの初期は、「お会計ができる」というメインの機能の最低限のところだけは押さえ、実際に店に行って、触りながら、定性的な情報やフィードバックを元に、プロダクトの改善を繰り返していました。そうして、必要な機能を必要なタイミングで少しずつ足していきました。
また、お金を扱うので、ミスが許されないという点と、24時間のサービスなので、止められないというのが飲食店に導入するシステムの難しさです。POSとそれに関連するシステム全部で同じ制約条件があり、そこが大変でした。
──diniiには、エンドユーザーから店舗側まで、さまざまなプロダクトが存在します。
大友：区分の仕方にもよりますが、現状で11のプロダクトがdiniiには存在し、エンジニアの数よりもプロダクトの数の方が多いという、すごい状態になっています。
エンジニア組織では、バックエンド、フロントエンド、という切り方をするところが多いですが、そうするとプロダクト数分のエンジニアが必要になってしまいます。この方法では、採用の難易度も上がり、人件費もかかるので、早いフェーズでは難しいだろうと考えていました。
そこで、diniiでは、同じ技術を利用して、すべての領域を実装できる仕組みにしています。
──今でも実際の導入店舗まで行かれることは多いのですか？
大友：初期フェーズであればあるほど、手を動かす人も、仕様を考える人も、なるべく近くで動くことで、スピードと精度を上げていました。
一見すると非効率に思われますが、プロダクト作りの最初としてはベストでした。
ただ、最近は、プロダクトマネージャーが加わったことや、導入店舗の数が増えてきたことで、実際の現場に行かずとも定量的な情報が見ることができるようになってきています。
例えば「POSからこのボタンを消すか」という議題について「1週間で何回押されているか」というデータをもって議論する場も増えました。
一方で、例えば、キッチンディスプレイという最新のプロダクトでは、プロトタイプを実際に店舗に置かせてもらい、小型カメラで使っている状態を1日中撮影し、これをすべて見た上で、機能について議論をするなど、現場に寄った検証も組み合わせながら地道に改善を続けています。
自称「おもてなし」を体系化するチャレンジ
──多くのプロダクトが存在するdiniiですが、ユニークな機能の1つとして「投げ銭」があります。この機能にはどういった背景があるのでしょうか？
山田：日本は「おもてなしの国」を自称するわりに、おもてなしに対して価値が付いておらず、体系化も制度化も何もされていません。
おもてなしは、個人に委ねられているので、頑張る人もいれば、頑張らない人もいる。レベルが高い人もいれば、レベルが低い人もいる、という状態です。
この部分に、自分は大きな違和感を持っていますし、同様の違和感を持っている飲食業界の社長さんたちもいらっしゃいます。この日本の文化に対して、一緒にチャレンジしているのが「投げ銭」です。
西洋社会に行くと、「チップ」が当たり前の概念として存在しています。特にアメリカなどでは、基本給5割チップ5割といった給与体型もあり、「目の前の人へのおもてなし」が、正しく制度としてはたらき、互いに切磋琢磨します。
そうして「How to serve （おもてなしをするには）」といったナレッジが、業界にも溜まっていくんですね。
しかし、チップは、文化的背景も含め、日本だと根付きづらい部分もあると思います。
一方で、「投げ銭」というのは、アジア圏の文化でも存在し、日本でも動画のオンライン配信などでは、すでに高額のやりとりがなされています。
これを飲食店に置き換えたときに、お客様が、目の前のスタッフに対して、その人の分脈やストーリー、やってくれたことに共感し「ありがとう」という気持ちを示す手段として、投げ銭は機能するのではないかと思っていました。
スタッフの目線では、お客様からの「ありがとう」という気持ちに加え、金銭的なフィードバックを受けることができるという、一石二鳥の世界が作れます。実際、ある焼肉屋さんでは、1人のエンドユーザーが1回の来店で1500円の投げ銭を何回もした、という例がありました。
この機能が根付けば、飲食店のスタッフの地位がもっと上がるのではないかと感じています。
増渕：生活変わりますよね、その店員さん。
野本：私の今回の投資意欲のギアが変わったのは、この接客についての話をダイニーの導入店舗から聞いたときでした。
ダイニーを導入すれば、業務を効率化できるのですが、それを突き詰めると、「人件費カット」に発想が傾くこともあり得ます。
しかし、ダイニーを導入している店舗は、そういった発想ではなかった。
「効率化され業務が減った結果、お客様との非定型的なコミュニケーションなど、より店舗における体験の価値を上げるところにリソースを回せるから、ダイニーはいいサービスなんだ」
「これまでは、事務処理能力の高い人を優先的に採用せざるを得なかったけど、ダイニーがあれば、リピーターを作ることができるような接客力やコミュニケーション力が高い人をお店としても採用できる」と。
接客業の価値すら再定義される、そういう世界観を作っていけるサービスって素晴らしいなと感じたんです。
守りから攻めへ、diniiの次の一手
──今回の資金調達で注力していきたい部分についてはどう見ていますか？
野本：今回は、事業ステージでいうとレイトシードでの投資だと思いますが、次のラウンドで大きく資金調達をし、大きなスケールで仕掛けられるような、土台作りをこのラウンドでは期待しています。
具体的には、プロダクトのさらなる作り込みから、営業、CSまで、そのスケーラビリティや仕組み化ですね。
増渕：いま、diniiの魅力的なチームやプロダクトに惚れて、導入する店舗が増えてきているなか、より多くの店舗に広げていけるかという点は、このラウンドで結果を出したいポイントです。
そして、今後スケールしていく上では、チームも含めて、力を付けなければならない部分に、しっかりと投資を行い、これから大きくなっていく上での基盤をしっかり作っていくことが、今回のフェーズの一番のチャレンジだと思っています。
山田：プロダクト作りにおいては2軸で考えています。
1つは、オンライン化したお客様をどのようにして再来店につなげるのか、あるいは、ロイヤリティーやエンゲージメントを高めるのか、という点です。
サービスの入口部分にあたる来店客のオンライン化は、前のフェーズで完成しました。この基盤を元に、今回のラウンド以降は、こうした個々の施策が注力事項だと考えています。
一方で、店舗数も当然増えていきます。
ダイニーというプロダクトの特徴は、前述のように24時間365日落ちてはならず、リアルタイムなレスポンスが求められる点です。この部分を、もっとたくさんの運用に耐えうる状態に持っていかなければなりません。
大友：ID情報を活用した、お店とお客様をつなげ、エンゲージメントを高める施策については、かなりアイデアが溜まってきています。
ただ、エンジニアの最優先事項は、どうしても運用の守りの部分を優先しなければならず、開発タスクの優先度では、エンゲージメントを高める施策が劣後する現状があります。
こうした新しい攻めの施策と守りの部分は、システム的には分離しているので、本当にもっと手数があればという状況です。エンゲージメントを高める施策は、オンラインの施策になるので、ソフトウェアエンジニアが活躍する領域です。
そこには、デザイナーも必要です。
試用段階の検討で、お客様の声を聞いて、どうしたらその課題を解決できるかについての議論からデザイナーに入ってもらっています。
実際の作業としては、デザインルールの策定から決定まで、エンジニアの方まで裁量を持って手を伸ばせるような取り組みを行っていますが、それでも手数が足りない部分はあります。
例えば、「投げ銭」などのエンドユーザーのエンゲージメントを高める施策は、デザイナーの目線が求められてくる領域だと思います。攻めの部分をもっと打つためには、たくさん仲間が必要な状況です。
山田：ダイニーには、SaaSをきっちり作っていくtoB的なデザイン領域と、エンタメのようなtoC向けのデザイン領域の両方の領域があります。
toB的なデザイン領域では、綺麗なデザインでエンドユーザーが注文するUXを高める部分。一方で、toC向けのデザイン領域は、ソシャゲやエンタメ寄りの世界で、突き抜けた発想が求められます。
──toCの領域とtoBの領域、その両方を持つプロダクト言うのは珍しいかもしれません。
大友：業界特化のサービスなので、全部やらないといけないところが、大変なポイントでもありつつ、プレイヤーとしては、やれる領域が無限にあるっていうのは、面白いかもしれないですね。
採用活動をしていると、自分の作ったプロダクトをユーザーとして使える点、ユーザーが使っている姿を目の当たりにできる点を、ポイントとして上げる方は多いです。
その点に関しては、diniiはかなり強いともいます。飲食店に行くだけで、自分がユーザーになり、加えて、実際に飲食店のスタッフが使っているところ見ることができます。
山田：エンジニアチームからは、毎週金曜日に「加盟店になるべく行く」という謎の予定で、11人にインビテーションが送られています。
CS（カスタマーサクセス）やセールスは接待や会食などで行く機会があるのですが、エンジニアチームはそうした機会があまりないとういうのもあるかもしれません。
大友：エンジニアは油断するとガツガツ開発する方に注力しがちになるので、なるべくそうした機会を作っています。
今のフェーズはまだまだ外に目を向けて良いフェーズだと思っています。
──diniiのフェーズの変化では、元ROI代表取締役の益子雄児氏が執行役員セールス統括に就任されたニュースがありました。
山田：益子は、外食産業における営業マンの五指に入る人物です。五指に入るとは言いつつ、私はナンバーワンだと思っています。
彼がdiniiにジョインし、今、営業統括を担ってくれています。
トータルの営業力もさることながら、彼のすごさは、それらすべてを言語化できている点にあります。
知見がすべて溜まっているので、体系化された知識を元に、個別にアドバイスもしてくれていて、人を成長させるのがすごく上手だと思います。
また、営業にとどまらず、アライアンス戦略など「オセロの四つ角がどこなのか」について、誰よりも熟知している人材です。
例えば、このフェーズのスタートアップには早いんじゃないかというタイミングでも、「ここがオセロの四つ角だから、今はしんどいかもしれないが、このアライアンスだけは集中して絶対に押さえに行こう」と、セールス観点での戦略を教えてくれる。
外食産業の向き合い方という点でいうと、彼を超える存在はなかないないと思っています。あとは良いプロダクトを作るだけです。
（了）