グロービス・キャピタル・パートナーズでは、投資先および出身企業経営陣が集まる小規模勉強会を定期的に開催しています。大規模なカンファレンスではなく、密な経営者同士でQ＆Aやディスカッションを行うことが目的です。
今回は2017年5月に「急拡大組織の束ね方とは？モチベーションを高める仕掛けづくり」と題して行われた勉強会の内容をダイジェストでお届けします。登壇者にメルカリ・取締役社長兼COOの小泉文明氏を迎え、大都・代表取締役の山田岳人氏がディスカッションのモデレーションを行いました。
後編でも前編に引き続き、CSの高いモチベーションを保つための組織や仕組みづくり、OKRを中心とした評価制度、経営陣と現場メンバーの間に情報の非対称性を作らない理由について語っていただきました。
（構成：長谷川リョー）
[小泉文明]
早稲田大学商学部卒業後、大和証券SMBCにてミクシィやDeNAなどのネット企業のIPOを担当。2007年よりミクシィにジョインし、取締役執行役員CFOとしてコーポレート部門全体を統轄する。2012年に退任後はいくつかのスタートアップを支援し、2013年12月株式会社メルカリに参画。2014年3月取締役就任、2017年4月取締役社長兼COO就任。
営業がいないメルカリで、売上を作るのはカスタマーサポート
山田岳人（以下、山田）：（前編参照）冒頭でCSがメンバーの6割にも関わらず、全体のモチベーションスコアが高いという話がありました。メルカリの組織図はヒエラルキー型なのか、ホラクラシーなのか、どういった体制になっているのでしょうか？
小泉文明（以下、小泉）：基本的に2つに分かれています。一つはいわゆるプロダクト作りに関わるプロデューサー、エンジニア、デザイナー。もう一方ではコーポレートですね。総務、財務、法務みたいないわゆるバックオフィスっぽいところから、ビジネス・ディベロップメント（BD）みたいなところまで、CSを含めて広く僕がみています。簡単にいえば、モノづくりとそれ以外の二つに大別されますね。
山田：CSも小泉さんがみているんですか？
小泉：はい、執行役員はいますが、管掌は私です。ビジネスモデルの特性でもありますが、うちの会社には営業がいません。一方でCSはユーザーの先端にいるわけです。その意味で、僕らはCSを営業マンと見立て、売上を作る存在だと捉えています。僕はCSのメンバーに対して、「みんなの行動がファンを作り、会社の売上を作る」とよく言うんです。なので、オフィスもCSが真ん中に座っています。
山田：花形ですね。
小泉：前クォーターもCSの裏側を支援したエンジニアが全社MVPを獲得しました。CSのためのツールも創業期から自前で作るほど力を入れています。会社としてCSを大事にしているのは、社員が一番理解しているところかもしれませんね。
CSの高いモチベーションを保つための制度設計と取り組み
山田：CSの方々のモチベーションを高めるために、組織体制や制度で工夫されていることはありますか？
小泉：モチベーション向上に関して取り組んでいるのが「CS JAM」という勉強会です。企業混合でCSレベルアップのために、メルカリが主催して行っています。この会では僕らが持っているノウハウを積極的にプレゼンするんです。先ほど紹介した『mercan』にも通じる話ですが、このような場を設けることで、自分たちの仕事に誇りが持てるようになります。
山田：ノウハウが社外に出てしまうリスクを懸念される声はありませんか？
小泉：僕からしてみれば、ノウハウなんて出て行けばいいと思っています。事業も違うので、簡単には真似できないはずですし、プレゼンを通じて自分の仕事にプライドを持つことが重要だと考えています。「CS JAM」自体は月に1回以上やっているのではないかと思いますが、その裏ミッションはCSをプラチナ職にするということです。メルカリは業界のCSをリードする気概で、高いモチベーションを持ちながら仕事をしていますね。
山田：CS間に序列はあるんでしょうか？
小泉：CS8〜10人を束ねるポジションの人がいて、その上にリーダーやマネージャーがいる、いわゆるツリー構造になっています。なにか複雑なことをやっているわけではないです。リーダー単位で合宿を行ったり、CS内のオフサイトでの意見交換はかなり重視していますね。
山田：テクノロジー・ドリブンな会社かと思っていましたが、しっかりリアルのコミュニケーションも大事にすると。
小泉：メルカリではリモートワークを禁止にしています。これも「All for One」につながる考え方ですが、在宅勤務で強い組織はできないじゃないですか。良いことはみんなで盛り上がりたいですし、危機感もみんなで共有したい。そうすることで、より困難なこと、Go Boldなことが達成可能な組織風土が産まれてくると考えています。
評価制度は四半期ごとのOKRと、半期ごとのバリューで補完しあう
山田：お客さんに向いたCSが強くなることで、エンジニアサイドとの衝突は起こらないですか？
小泉：それはないですね。CSメンバーはそもそもメルカリが好きなんです。なので、「このボタンはここにあった方がいい」といったユーザー目線の改善提案が普通に出てきます。CS自体がヘビーユーザーの集合体になっているので、むしろエンジニアからは喜ばれていると思いますね。
山田：評価制度に関してももう少し詳しくお聞きしたいのですが、MBO（Management by Objectives：目標管理制度）ではなくOKR（Objective and Key Result：目標と主な結果）を採用されていますよね。
小泉：MBOはどちらかといえば、網羅性のある評価制度ですよね。それに対して、どちらかといえばOKRは網羅性より重要性を重視します。重要なオブジェクト（目標）を1〜2個設定し、それを測れる数値、スケジュールを置く。明確なオブジェクトをクォーターごとに追うようにしています。
山田：四半期に一回評価するんですか？
小泉：OKRはそうですね。僕らの会社はスピードが速すぎるので、半期だとどうしても状況が変わってしまいます。ただ、バリューに対する評価は半期ごとですね。OKRで拾いきれない行動をバリューで拾うようにしています。
たとえば、総務の日々の仕事はメジャラブルな指標ではないので、OKRだけでは評価が難しい。それを「All for One」や「Be Professional」といったバリュー側で評価してあげることが可能になるのです。
山田：いろいろな記事を拝見すると、メルカリさんは透明性を重視されているようですが、各々のOKRはメンバー間で見れるようになっている？
小泉：誰が何のOKRを持っているかは見れます。ただ、当然結果は見れません。中途の社員も多いので、「何々さんはなんの数字を追っているんだろう？」と疑問が出ることもあります。なので、全員がOKRを見れるようにしていますね。
経営陣と現場メンバーの間に、情報の非対称性を作らない
山田：メルカリさんといえば、優秀なエンジニアが多数集っている印象がありますが、エンジニアたちをまとめるコツは何かありますか？
小泉：たしかにうちはCTO経験者だけでかなりの数がいます。彼らを束ねるのはたしかに容易ではないですが、最後はやはりバリューですね。「All for One」というバリューが大上段にあるので、誰も自分勝手に動いたり、チームで動くことに不満も言わないですね。
山田：それだけ組織にタレントが揃うと、「経営陣とその他」みたいな雰囲気になりませんか？組織がトップダウンか、ボトムアップかでいうと？
小泉：たしかにOKRの設定など、トップダウンな側面もなくはないです。ただ、それ以外の細かいところはかなり権限移譲しています。あとは初めからグローバルを目指すことを決めていたため、組織が大きくなることも見越していました。なので、情報もフルオープンです。例えばslackのチャンネルはほぼ全てオープンなので、誰もが議論することが可能ですし、主要なKPIデータも見れます。経営陣と現場メンバーの間にほとんど情報の差異がない。
山田：そもそもそこまでのタレントが揃うのがすごいですよね。
小泉：役員レベルになるとそれぞれが会社を作れる人たちだと思います。それでも起業家タイプの人間には2種類いるんですよね。自分の持分やオーナーシップにこだわりタイプと、ただただ大きい事業を作って、社会にインパクトを与えたいタイプ。うちに集まるのは完全に後者の人たちですね。僕自身も社会の多くの人が使ってくれるサービスに関わることが好きなので。それもカルチャーにつながっていると思います。
前編はこちらから。