グロービス・キャピタル・パートナーズでは、投資先および出身企業経営陣が集まる小規模勉強会を定期的に開催しています。大規模なカンファレンスではなく、密な経営者同士でQ＆Aやディスカッションを行うことが目的です。
今回は2017年6月に「急拡大組織の束ね方とは？モチベーションを高める仕掛けづくり」と題して行われた勉強会の内容をダイジェストでお届けします。登壇者にビズリーチ・代表取締役社長の南壮一郎氏を迎え、ツクルバ・代表取締役CEOの村上浩輝氏がディスカッションのモデレーションを行いました。
前編では急拡大を支えた人材採用の方法論、加えて社員のロイヤリティを高めるクレドにフォーカスを当てながら南氏に語っていただきました。
[南壮一郎]
米・タフツ大学数量経済学部・国際関係学部の両学部を卒業後、モルガン・スタンレーにて投資銀行業務に従事する。その後、楽天イーグルスの創業に携わり、株式会社ビズリーチを創業。2009年4月、即戦力人材と企業をつなぐ転職サイト「ビズリーチ」を開設。人材領域を中心としたインターネットサービスを運営するHRテック・ベンチャーとして、AI技術を活用した戦略人事クラウド「HRMOS（ハーモス）」や求人検索エンジン「スタンバイ」なども展開。
採用に強い会社が持つ「採用の三か条」
村上浩輝（以下、村上）：ビズリーチは創業から8年強で社員数が約800名まで成長しているそうですね。（2017年6月時点）そもそも論から話を始めたいのですが 、求める人材を採用するためにはどのような工夫が必要なのでしょうか。また、採用時点で優秀な人材を採用するビズリーチならではの強みはありますか？
南壮一郎（以下、南）：採用については私も最初は素人でしたので、採用に強い周囲の経営者の方々にたくさんヒアリングさせて頂きました。それらのアドバイスをまとめてみますと、3つの共通点があることに気づきました。1点目は「採用は確率論」だということ。より多くの方と接点をもてる場に出向き、より多くの方とお会いして、より多くの方と面談や面接をした会社が、より優秀な方をより多く採用できる。特に、採用弱者とされる我々のようなベンチャー企業は、他の企業よりも、圧倒的な数を追わなくてはならないことを学ばせてもらった8年間でした。
2つ目は「徹底的な数値管理」をすること。我々もそうでしたが、ベンチャーとして、ゼロから採用を始める場合、まずは圧倒的な母集団を集めるところから始めるべきだと感じます。そして、母集団がどんどん大きくなってきたら、自分たちの採用にとって、どの経路から優秀な人材が入ってきているのか、どのやり方が効率的なのか、また、どこがボトルネックになっているのかを精査できるようになります。先ほどの確率論の点もそうですが、基本的に、採用が強い企業は、皆さん採用活動を営業活動と同じように捉えており、徹底的に採用プロセスを数値化して、可視化する重要性を教えてもらいました。
3つ目に「経営陣のコミット」です。採用の強い企業にお会いして、当時の自分たちや他社様と比べて顕著だったのが、経営陣の採用へのコミット具合、つまり会社における採用の優先順位の差でした。単純に、面談や面接に割く労力や時間だけではなく、採用担当にどのような社員を配置するのか、また経営陣のスケジュールをどのくらい自由に採用のために活用できるのかなどです。採用は、結局最後は人対人です。会社の経営陣がどのくらい採用に時間を割いているのかを比較するだけで、その会社の採用力がわかると思います。
村上：南さんご自身も採用活動をされていましたか？
南：採用の強い企業の方々にヒアリングして、それらの企業のトップの行動を知って、自分も大きく変わりました。社員数が150名くらいになるまでは、必ず自分が面接しておりましたし、面接した全員の評価を文字に落とし込み、候補者と自社、お互いにとって何が良くて何が悪かったのかを採用チームと共有し、目線を合わせていましたね。当時から、採用担当者が自由に僕のスケジュールを面接のためにブロックできるようにしていたので、目線合わせはとても重要でした。
村上：創業期に大切にしていた採用基準はどのようなものがあったのでしょうか？
南：創業期は、とにかくマネジメント経験、もしくはリーダー経験がある人材を中心に採用していました。
村上：その意図はどこにあるのでしょうか？
南：以前、楽天様の三木谷社長からアドバイスを受けたことがあります。事業のスケーラビリティは、大きな組織やチームを率いることができるリーダーの人数に比例するので、創業期から妥協せずにリーダー層の採用を徹底的にやること。ベンチャーでは、若い人を採用しやすいが、未来の事業スケールを見据えるなら、難易度は高いが、リーダー層に注力して採用を進めるべきであると教わりました。
村上：他に何か採用や組織で先輩経営者から学んできたことはありますか？
南：カルチュア・コンビニエンス・クラブ様の増田社長から、「組織の成長の壁になる『1』と『3』という数字を覚えておけ」とアドバイスを頂いたことがあります。社員数が10, 30, 100, 300, 1,000名になった時、採用が停滞して、事業の成長も停滞しやすいという内容でした。これまでの自社の成長の軌跡を振り返りますと、我々にとって的確なアドバイスをいただいたと思いますし、実際に目安となるこれらの社員数に到達する前に、一気に採用のアクセルを踏んだおかげで、大きな成長に繋がったと感じています。
急拡大を支えたリファーラル採用
村上：採用が強くても、離職者が多いと、ここまでの急拡大はできないですよね。
南：まさに、おっしゃる通りです。小さなことですが、ビズリーチが誇りに思っていることの一つに、創業メンバーの6名が、全員まだ会社に残っていることです。会社が急成長しながら、それぞれの役割分担、また自身が変わり続けられたことが背景にあったと思います。成長するためには、変わり続けなくてはいけません。また変わり続けるためには、学び続けなくてはなりません。そのような考え方で、我々は創業以来実践してきています。
村上：社員の高いロイヤリティも成長要因になっているのではないでしょうか？
南：はい。創業メンバーに限らず、急成長している中、会社全体で離職率が低かったのも成長要因の一つだと思います。
村上：社員が高いロイヤリティを維持できているのはなぜですか？
南：会社全体で、リファラル採用（社員紹介を通じての採用）を積極的に行っていたことは大きな要因の一つです。社員紹介経由で面接を受ける方は、弊社社員から事業内容や企業文化を伝えてもらっているので面接だけで抱く入社前のイメージと、実際、入社後に体感する事業や社内の雰囲気のギャップが非常に少ないため、オンボーディングでつまづきにくい思います。また転職先に最初から知り合いがいることは、精神的にもかなり助けにはなるのではないでしょうか。
村上：リファーラル採用のコツはどんなところでしょうか？
南：リファーラル採用のみならず、採用においてもっとも大切なことは、会社の仲間でいかに誰もが働きたいと思う素晴らしい会社を創ることであり、同時に、いかに全員が働きがいがあると感じる会社を創ることです。経営者が採用に一生懸命取り組んでいけばいくほど、このことが身に染みるように分かるようになります。なぜかというと、素晴らしい会社を創らないと、素晴らしい人材が採用できないからです。よって、リファラル採用は、経営者にとって、社員がいかに充実して、または成長実感をもって働いているかを図る一つの指標になるのかもしれません。
村上：なるほど。それ以外に、会社で大切にしている価値観や考え方はありますか？
南：組織として重要視している理念や価値観は、言語化しています。我々は、それらを「ビズリーチ・ウェイ」というものにまとめています。
村上：ビズリーチ・ウェイは、どのようなことを意識して作られたのでしょうか？
南：「ビズリーチ・ウェイ」のような企業の理念や価値観は、企業文化を創る上で重要ですが、社員が普段から活用する言葉でなければ意味がありません。いくらかっこいい言葉で飾っても、社内で流通しなければ一切効果がないと思いながらまとめました。
ビズリーチ・ウェイの重要性
村上：ビズリーチ・ウェイは、実際どのように作り込んでいったのでしょうか？
南：社員全員に、ビズリーチの社内で普段よく使われる言葉をリストアップしてもらい、それらについて議論した上で、最後は、創業メンバーで作り込みましたね。大人数で話すと、最後はまとまりがなくなってしまうので（メルカリ取締役社長・小泉文明氏が登壇した前回の勉強会でも同様のプロセスが語られた）。ちなみに、50名くらいの時にビズリーチ・ウェイの原型が作られ、その2年後くらいの社員が300人になる前に、さらに会社の目指す方向性や言葉に近づけるために、少しばかり改定して、現在に至ります。
村上：非常に丁寧にクレドを作られているようですが、その価値はどのような部分に表れるのでしょうか？
南：組織の人数が増えれば増えるほど、当たり前ですが、組織全体の目指す方向性や価値観はブレやすくなるので、全員にとって、明確な指針になっています。ちなみに採用時の面接でも、会社と候補者のバリューフィットを見極める際に、ビズリーチ・ウェイを参照しています。
後編では前編に引き続き、南氏が楽天やリクルート、そしてFacebookなど世界トップ企業からインスパイアされた、ビズリーチの急拡大を支える組織風土作りやクレドを浸透させる運用論を語っていただきました。
【過去のGCP勉強会記事】
・急拡大組織の束ね方とは？モチベーションを高める仕掛けづくり– メルカリ 取締役社長・小泉文明氏（前編）